“这不是简单的组织收缩，而是基于战略升级后治理结构的深度重构。”2月6日，华润置地有限公司(以下简称“华润置地”， 01109.HK)相关负责人在回应中国房地产报记者采访时，如此定义公司近期完成的组织调整。

此次大调整立足于公司“十五五”规划，并于开局之年2026年初启动实施，是公司在2026年“十五五”开局之年的重要战略动作之一。主要包括按照最新的“三条增长曲线”业务模式设立对应业务航道、转变总部功能定位、撤销大区层级、将地区公司从20个合并至18个。

据悉，央企“十五五”规划中，华润置地构建开发销售型业务、经营性不动产收租型业务、轻资产管理收费型业务“三条增长曲线”高效协同、同向发力、均好发展的业务模式。并按照业务模式对应确立了三大业务航道：开发销售型业务航道、经营性不动产收租型业务航道、轻资产管理收费型业务航道。

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战略转型：

三大业务航道确立，构建增长闭环

公司相关负责人表示，战略调整根植于对行业发展趋势的判断，即城市发展正从增量建设转向存量提质与精细化运营。

为实现这一目标，公司系统规划了“三条增长曲线”协同发展的业务模式：

第一曲线为开发销售型业务，作为公司业绩基本盘。尽管行业整体承压，该业务仍是公司营收及现金流的主要来源。未来，公司将继续聚焦核心城市与核心地段，推进“一项一策”精益化运营，提升产品与服务品质。

第二曲线为经营性不动产业务，定位为业绩稳定器与增长引擎。该负责人表示，公司在二十年前开始布局持有型商业地产，目前已形成以优质商业资产为核心的护城河。“这部分业务不仅贡献持续增长的租金收入，其资产证券化也实现了‘从重资产到活资本’的转型，有效平滑了开发业务的周期性波动。”

第三曲线为轻资产管理业务，涵盖商业管理、物业管理、长租公寓及文体场馆运营等。该业务以轻资产模式输出服务，目前已形成多个行业头部平台，成为公司新的增长极。

三条业务曲线共同构成了华润置地“投资-开发-运营”的价值闭环。广东省城乡规划院住房政策研究中心首席研究员李宇嘉认为，华润置地确立三大业务航道体现了其渐进转型的思路：“新房市场对高品质的需求前景客观，华润在高品质产品打造方面的竞争力保障了其盈利能力。存量时代，央企转型的重点是存量运营能力。而轻资产运营风险低、盈利性强，是一条渐进转型的路子。”

华润置地相关负责人表示，过去管理结构、治理模式深深烙印着地产开发的印记，总部职能定位交叉，既作为多元业务的总指挥部，又深度介入地产开发的具体运营，难以满足现在多元业务并行发展的格局。本次调整后，公司治理结构采取“职能平台+业务航道”模式，总部职能平台强化战略引领和赋能；航道实体化运营，并由公司领导直接分管或者负责，压实经营责任。同时，传统地产开发业务管控模式由原先的“总部-大区-地区公司”三级体系转向“总部-地区公司”的扁平架构。

核心目标是治理结构与战略高度同频，权责边界清晰，并‘把精兵强将放到航道和大业务端去打仗’，提升业务响应速度和竞争力。”

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组织重构：

 砍掉中间层，18个地区公司扁平化管理

据华润置地相关负责人介绍，本次调整后，将华东区域的六个地区公司整合为四个，其中苏州与南京合并为新江苏公司，杭州与宁波合并为新浙江公司。这使得华润置地的地区公司总数从2024年的28个、2025年的20个，进一步精简至18个。表面看是数量的持续缩减，实则是一场旨在提升组织效能与战略聚焦的“健身”运动。

回顾过去三年，华润置地的组织变革呈现明确路径：2024年，合并大区，削弱中间层；2025年，彻底掏空大区住宅开发职能，权力上收总部或下放城市；直至2026年，直接合并地区公司，完成“最后一公里”的资源整合。

“我们不是按过去的城市简单定义，现在以‘省’为单位，是让资源更加集约、更加对焦，也有利于‘三条增长曲线’协同发展。”该负责人解释，在行业从“规模竞赛”转向“产能出清”的下半场，每个地区公司都需要足够的项目密度和资源投入才能高效运营。合并旨在避免资源分散，使人员更加精干，运营更加高效。

此次调整后，华润置地标志性的“哑铃型”组织架构彻底成型：一头是“专总部”，聚焦战略引领、资本运作、风险管控与共性平台建设；另一头是“强一线”，18个地区公司作为开发业务的基本作战单元，直接向总部汇报，拥有完整的开发权限。

“我们把过去总部里的一些业务职能，全部实体化，划归到三个航道。”该负责人强调，通过将责、权、利充分下放至航道，旨在让各业务板块能够根据自身规律发展，并形成协同效应。原大区主要领导及合并地区公司的负责人，根据其专业能力，“有的落到总部职能，有的落到三个航道，有的落到项目上”，核心目标是“把精兵强将放到航道和大业务端去打仗”。

此番人事布局，体现了华润置地在变革中“有人情味，更有铁手腕”的央企管理智慧，确保了战略推进过程中团队的稳定与战斗力的凝聚。

在李宇嘉看来，撤销大区层级，这是近期央企地产架构调整的共识。“新房项目更加注重单盘高品质，需要精细打磨，不容出错，做一个成一个，提高单盘盈利能力和贡献等背景下，面对激烈的竞争，产品迭代加快，需要提高快速响应能力，消除中间传到时间和经济成本、提高决策效率。”

谈及高质量发展与民生改善，该负责人强调，房地产行业正回归居住与民生保障属性。华润置地积极将业务融入国家大局，不仅在“保交房、稳民生”上履行央企责任，更在租赁住房、社区服务、城市更新、大型文体场馆保障运营等领域深度参与。“总书记曾视察我们的上海马桥长租公寓项目，给予了肯定。这激励我们在解决民生住房问题、服务国家重大战略上持续努力。”

对于行业前景，该负责人认为市场集中度将持续提升，头部企业将获得更多发展机遇。他表示：“回归生意本源，坚持长期主义。”衡量企业健康的标准应综合现金流安全、资产运营效率及客户满意度等多重维度。华润置地此次战略与组织同步调整，被视为在行业转型期推进高质量发展的重要实践。

（来源：中国房地产报）